Autor: Malte Foegen

Dass sich Führung ändert – ändern muss – pfeifen die Spatzen seit langem von den Dächern. Drei von vier Führungskräften wünschen sich einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur. [1] Schon vor vielen Jahren haben Forscher wie Douglas McGregor (Management Y) und Dirk Baecker (postheroisches Management) die klassischen Führungsprinzipien von Über- und Unterordnung als inadäquat ausgewiesen.

Die Digitalisierung und die Veränderung der Arbeitswelt [3] beschleunigt diesen Wandel der Führung [2]:

• Das Umfeld wird unberechenbarer. Dies erfordert Entscheidungen unter Unsicherheit und offene Prozesse, die ein schrittweises Vorankommen ermöglichen.
• Die zunehmende Geschwindigkeit von Abläufen und Innovationen erfordert schnellere Entscheidungen. Der klassische Dienstweg ist dafür häufig zu langsam. Entscheidungen müssen möglichst lokal getroffen werden.
• Die Digitalisierung erlaubt Formen der Zusammenarbeit, ohne Menschen zwingend zusammenzuführen. Die Aufgabe von Führung ist es, Brücken zu bauen, um Gemeinsamkeit entstehen zu lassen, aus der dann eine „Kultur“ werden kann. Dies gilt insbesondere für eine multikulturelle Zusammenarbeit.
• Die zunehmende Automatisierung trifft immer mehr die Wissensarbeit. Während sich Effizienzverbesserungen bisher viel auf die Produktionsprozesse fokussiert haben, tritt jetzt die Wissensarbeit immer mehr in den Fokus der Effizienzverbesserung. Dies fordert die Führung als einen Begleiter der Organisationsgestaltung und –veränderung.

In Umfragen und Studien schält sich zunehmend ein konsistentes Bild einer Führung in einer digitalen Zeit heraus:

• Weg vom tayloristischen Silodenken hin zu einem gemeinsamen Prozessdenken.
• Weg von Helden und Spezialisten hin zu Kollaboration, Interdisziplinarität und Cokreation.
• Weg von hierarchisch steuerndem Mikromanagement hin zu gemeinsamer Zielfindung und Selbstorganisation mit Coaching.
• Weg von Wissensinseln hin zu Vernetzung.
• Weg von festen Arbeitszeiten und -plätzen hin zu flexiblen Arbeitsmodellen.
• Weg von starren Regeln und Abläufen hin zu flexiblen (dynamikrobusten) Strukturen.
• Weg von Bonussystemen hin zu Motivation durch Selbstbestimmung, Sinn und Wertschätzung. [4]

Der Wandel betrifft dabei Führungskräfte wie Mitarbeiter. Führung verschwindet nicht und wird auch nicht weniger, sondern sie wird im Rahmen neuer Modelle und Methoden anders gelebt und die Aufgaben werden anders geteilt. Dies bedeutet, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter umdenken und umlernen. Während zum Beispiel auf der einen Seite ein Loslassen steht, braucht es auf der anderen Seite eine Verantwortungsübernahme und Selbstorganisation.

Während die Notwendigkeit und die Ziele des Wandels weitgehend akzeptiert sind, so ist die konkrete Umsetzung häufig unklar. Viele Organisationen experimentieren mit neuen Modellen und Praktiken, um eine zukunftsfähige Führung umzusetzen. [2, S. 11] Die Ausweitung agiler Techniken auf gesamte Organisationen ist eine konkrete Ausprägung davon, wie eine Zusammenarbeit von Führung, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten aussehen kann. Wir beginnen erst zu verstehen, wie Organisationen im 21. Jahrhundert aussehen können. Die Digitalisierung und Agilisierung ist der Beginn eines großen Wandels, nicht das Ende.

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[1] Studie der Initiative neue Qualität der Arbeit, S. 10, http://qr.wibas.com/leadinqa[2] Zukunftsfähige Führung, Bertelsmann Stiftung, S. 5, http://qr.wibas.com/leadfuture[3] Digitalisierung der Gesellschaft, S. 11, Universität Regensburg, http://qr.wibas.com/leadibi[4] Dank Pink: Drive[/fusion_text][/fusion_builder_column][/fusion_builder_row][/fusion_builder_container]